Shipping – internets motsvarighet inom transporter

Reflektioner kring Anders Bergenek & Rickard Sahlsten: Stenability – The Story of Stena RoRo. Göteborg: Breakwater Publishing, 2020. (325 sidor).

Jag har tillbringat mycket av mitt yrkesverksamma liv sedan 1976 som professor med huvuduppgift att kritiskt granska manuskript till böcker och artiklar för vetenskapliga journaler. Jag har också varit redaktör för en internationell tidskrift i c.a 10 år. Men jag erkänner villigt att jag är imponerad. Denna bok framställer modernt entreprenörskap på ett övertygande sätt.

Förtankar

Man tänkte inte så mycket på att de där axelväskorna man beställde till den där stora konferensen vi fick i uppdrag att arrangera var så häpnadsväckande billiga. Att påslaget för transportkostnaderna från Kina bara blev några ören! Tänka sig! Och här kostar det skjortan att skicka ett brev till Lerum! Hur är det möjligt?

Jo, de där stora skeppen tar ju tusentals ton per resa, besättningen från Indonesien har dåligt betalt, och de går bara in och vänder i hamnarna. Det vet man ju. Men ibland driver ett sådant gigantiskt, vindfångande containerfartyg, som Ever Given ur kurs och orsakar kostnader på c.a 9,6 miljarder $ per dag genom att proppa igen Suez-kanalen. Så mycket – per dag!?

Man inser att John Lanchester (2021) har rätt när han påpekar att shipping har blivit den fysiska motsvarigheten till internet och kanske den viktigaste orsaken till globaliseringen. Om det bara kostar några ören att transportera en vara från Kina till kundlandet, blir det ju helt naturligt att lägga produktionen i låglöneländer och lita till sjöfarten! Hur har det här gått till? Det måste ha tillkommit en och annan innovation sedan segelfartygens tid!

Om det bara kostar några ören att transportera en vara från Kina till kundlandet, blir det ju helt naturligt att lägga produktionen i låglöneländer och lita till sjöfarten!

Minnet från mitt första besök i Göteborg vid slutet av 40-talet som etsat sig fast var inte Liseberg utan den promenad utmed kajerna, från Stenpiren och utåt, som morbror Sven tog mig med på. Fantastiskt! Fartyg efter fartyg i en oändlig rad. Jättelika kranar som gick på skenor utefter kajen och lyfte olika saker upp ur de öppna luckorna i däcket; säckar, pallar, tunnor, allt möjligt, som kördes in i lagerlokalerna bredvid. Hamnarbetare överallt, och dessa ståtliga fartyg.

Tvärs över älven kunde man höra bankandet på fartygsplåtar (som nitades då) när nya, större fartyg byggdes på Lindholmen, Eriksberg och Götaverken! Fantastiskt! Liv och rörelse – och oväsen. Ett minne för livet.

Hamnarna var belamrade med ganska små fartyg på ganska korta rutter och med långa liggetider i hamn. Men så kom Suez-kanalen, byggd av en fransk ingenjör med egyptisk arbetskraft och öppnades 1869 – avsedd för ångfartyg – bara. Engelsmännen drog nytta av kanalen. Den underlättade ju administrationen av imperiet (tillsammans med telegrafkablar under haven). Aden i Jemen togs om hand av engelsmännen och blev en väldigt viktig knutpunkt, inte minst för bunkring.

 En stor innovation gjordes av en irakisk judisk man som levde i London och som hade en bakgrund i handel med havssnäckor, men avancerade till borgmästare i London. Han, Marcus Samuel, såg hur jobbigt det var att lossa tunnor (barrels – ett volymmått som fortfarande används i oljebranschen) i hamnen och kom på idén att det vore inte så dumt om man gjorde hela skeppet till en enda tunna. Tankern var född. Containern var kanske inte särskilt märkvärdig som idé men där var det en amerikansk affärsman vid namn Malcolm McLean som outtröttligt lobbade för poängen med att ha en enhetlig storlek som utan besvär kunde lyftas över från fartyg till tåg och bil etc.

Stenability, en vinnande kombination av affärsmannaskap och ingenjörsarbete

 Bergenek och Sahlsten (2020) har gjort en utmärkt beskrivning av det envisa arbetet med att hitta bättre lösningar genom kompetent ingenjörsarbete uppbackat av förtroende och känsla för att ta tillvara tillfällena – kärnan i modernt shipping.

Det är en massiv bok! Fartyg efter fartyg följs från vaggan till graven och antalet fotografier av fartyg i solsken är överväldigande. Men den som tar sig tiden att läsa igenom texterna får en känsla av en utveckling och av folk i organisationens olika delar som lägger ner sin själ i jobbet och upplever äventyr.

Man blir lite avundsjuk. Varje fartyg tycks ha bidragit till firmans samlade kompetens. Författarna har lyckats väl med att beskriva såväl den kollektiva kompetensens tillväxt och individernas insamling av erfarenheter. Själv blev jag lite överraskad över att se en ny teori manifesterad i materialet. Jag har fäst mig vid att en ny (?) teoribildning håller på att växa fram vad gäller organisation i den nya, digitaliserade världen – CCO (Communication as Constitutive of Oganization). Här finns den nära, intensiva diskussionen på 5:e våningen av Stena-huset där projekten tar form, men också en dialog med ett antal rederier ute i världen om vilka fartygsutformningar som bäst tjänar deras behov, och med varven på leverantörssidan.

Man noterar särskilt samarbetet med varvet i Weihai, där man glädjer sig åt varvets ambitioner att få upp kvaliteten till ”kryssningsfartygsnivå” och hur man därför anstränger sig att lära av erfarenheten att arbeta med Stenas ”site managers” på varvet. Samtidigt som Stenas unga ”deputy site manager”, Johan Melin, lär sig hantera en främmande miljö och får värdefulla erfarenheter, arbetar organisationen med att hitta och godkänna underleverantörer med rätt kvalitet.

Fast man undrar ju hur de kunde komma på idén att bygga ett fartyg i bitar långt uppe i Doanau, i Wiens närhet, frakta ner bitarna till Rumänien på floden, och montera ihop dem där. De gäller att se och ta vara på tillfällena! Det har hänt en del sedan Evert Taubes tid! Den här boken ger en direkt känsla, nästan kroppsligen, av dynamiken. Flodmynningar figurerar mycket i texten – det är ju där RoRo kommer till sin rätt – snabbt in och ut igen med effektiv lasthantering. Lyckas man få fram en design, inklusive målarfärgen, som ger 0,5 knop bättre fart och är 700 ton lättare än specifikationen i kontraktet, har man gjort ett bra jobb och ser fram emot nästa.

Det startade med …

Det startade med Sten A. Olsson, född på Donsö, och skrothandel och, så småningom, återställande av trötta ångpannor i Generator. Men mängden utrangerat material efter kriget i Storbritannien, till exempel, mindre fartyg, skapade nya möjligheter.

Tillsammans med Helge Olofsson togs en del initiativ som byggde upp ett rederi av ”paragrafbåtar” (speciella regler t.ex avseende besättning i fartyg under 500 ton).  Men framtiden för mindre fartyg såg inte ljus ut, bortsett från att Suez-kanalens stängning på grund av kriget gav en tillfällig lättnad. Sten A såg möjligheter med passagerarfärjor och startade Skagen-linjen. Affärsmannen i honom såg två möjligheter; dels var färjerederierna oftast inriktade på en specifik linje medan Sten A såg chanser i volymer (det var ju försäljningen ombord som bar upp ekonomin), dels tycktes rederierna försätta sig i ett underläge gentemot varven i och med att de inte hade egen expertis och därmed fick låta varven utforma beställningarna.

Om man byggde upp en kompetens för att matcha varven kunde man ju låta varven konkurrera sinsemellan. Man tog till vana att beställa två eller fler fartyg för att få ner priset, kunde man inte sysselsätta det andra fartyget själv kunde man ju chartra ut eller sälja det. Då gällde det att hålla sig väl informerad om vad som var på gång, både vad gäller sjöfarten och den tekniska utvecklingen.

Det finns en tänkvärd beskrivning av det första förvärvet av färjor, Stena Danica och Stena Nordica (1965) och Stena Germanica och Stena Britannica (1967). Stena Danica sattes in på linjen Göteborg – Fredrikshavn, medan Stena Nordica sysselsattes på Stenas linje Tilbury – Calais och i Östersjön. Snart dök det dock upp en möjlighet att långtidschartra ut Stena Nordica till en skotsk redare med starka band till British Rail (Scottish Region), som snart tog över charterkontraktet.

En viktig affärsförbindelse var upprättad. Det senare paret Germanica och Britannica var avsedda för trafiken på Tyskland, men Britannica sattes in på Fredrikshavn tillfälligt vilket gjorde att Danica kunde chartras ut, tillfälligt, till ett brittiskt färjerederi (Dover – Zeebrügge). Men kort därpå kunde Britannica säljas till ett gott pris till delstaten Alaska… Man insåg att man var ganska bra på att bygga, köpa, sysselsätta och, så småningom konvertera fartyg för olika ändamål.

Det var ur denna kompetenspool som Sten RoRo uppstod – det är svårt att säga när Stena RoRo startade berättar författarna, men kring 1970 var man igång som ett slags kvalificerat fartygsmäkleri med fokus på utveckling. Det var 1970 man beställde 4 RoRo-fartyg. Två av dem var avsedda för Stenas behov, men alla fyra kom att säljas eller chartrades ut vid leverans.

Man var från början inställd på att förse klienter, interna och externa, med olika slags lösningar efter behov. Var det så lätt! Kunde man ha utropat redan 1970. Men för att ha en flexibilitet, t.ex när det gäller att bygga om och anpassa till särskilda uppdrag, behövde man en egen flotta med rörlighet också vad gäller flagg.

Organisatoriskt bestod Stena Line av tre sektioner, en teknisk sektion, en charter & försäljning, samt en inköpssektion. Fast det var inga skarpa gränser dem emellan. Så 1984 blev Stena RoRo ett eget bolag inom Stena-gruppen och dess affärsområde har utkristalliserats som ”att tillhandahålla fartyg, innovativa lösningar och projektledning för rederier över hela världen”. (Spännande!)

Det teoretiska intresset här ligger i att Stena RoRo blivit en konkret illustration till det framväxande teoriområde inom organisationsforskning som kallas CCO (Communication as Constitutive of Organization). Stena RoRo har utvecklats till ett formligt kommunikationscenter för stora delar av Stena Line – dess kommunikationsförmåga konstituerar dess organisation. Hur gick detta till?

Serier av fartyg som projekt

Huvuddelen av boken består av beskrivningar av projektering och beställningar av serier av fartyg, från två åt gången till många. Varje fartygs historia berättas, man tycks bry sig om hur det gick för dem. Upphuggning i Indien eller Turkiet är förstås det oundvikliga slutet, men vägen dit har ofta varit varierad. Nybeställningar drivs av problemupptäckter eller nya möjligheter. Speciellt intressant är ett flertal projekt som gått ut på att förlänga fartyg för att ge plats för mera last. Att bygga om fartyg för att passa bättre när det flyttas från en dagtrippsrutt till en rutt med övernattning, eller från last till passagerare, hänsyn till nya regler för ombordförsäljning, etc. Under senare är har ”scrubbers” (som ger renare utsläpp), liksom förberedelser för att gå över till gas som bränsle. Till en början låg beställningarna oftast hos svenska eller europeiska varv, men numera blir det mest Kina. Upplägget är att varje kapitel, som oftast handlar om en viss serie fartyg, innehåller en personlig redogörelse från någon som var med. Utvecklingen var imponerande, från de första – Stena Carrier från 1970 på 2500 (DW)ton, till Stena Britannica II från 2003 på 9700 (DW)ton. Under tiden stod ju inte varvstekniken stilla. Konkurrensen var stenhård och den gamla tiden med statsstöd för att rädda sysselsättningen var i stort sett borta i Europa. Det var Fjärran Östern som hade tagit över. Låt oss titta närmare på fallet med Stena Britannica II som byggdes av Hyundai Heavy Industries i Sydkorea:

 Detta var ett hårt rationaliserat varv med detaljplaner och precision i byggprocessen. Detta gjorde visserligen varvet konkurrenskraftigt, men det var mycket kostsamt för beställaren att ändra, som i detta fallet, designen på passagerar-loungen (beställaren tänkte sig att sätta in fartyget på en annan rutt än den ursprungligen tänkta). Detta innebär då att Stena RoRo får lov att engagera underleverantörer som arbetar under leveransfärden hem till Hoek van Holland med att riva ut en del av interiören och ersätta den med den nya designen. Kapten Andrew Parks tyckte det var jobbigt med så mycket material att hantera ombord. Kapten Parks var också ansvarig för hemtransporten av systerfartyget Stena Adventurer några månader senare. Hans ”Captain’s Log” ger några inblickar.

Man gav sig av bara tre dagar efter att man tagit över fartyget. Besättningen måste ges tillfälle att bekanta sig med fartyget och mycket att tänka på. Kapten Parks inspekterade skrovet från kajsidan och noterade de infällda pollare avsedda för bunkerfartyg, bogserbåtar etc att göra fast vid. Vid den förra resan hade han begärt att det skulle finnas tillfälliga plåta för att täcka över dessa möjliga angöringspunkter för möjliga pirater. Inte hade kapten Parks väntat sig att dessa plåtar skulle komma att kallas ”Andy plates”! Nu var dessa pollare övertäckta och piratsäkrade. Malacka-sundet och området kring Afrikas Horn var ställen där de behövdes.

Man kom iväg relativt tidigt för att få möjlighet att känna på det nya fartyget i dagsljus. Man anlände enligt plan till Singapore för bunkring, men kunde inte gå iland på grund av SARS och smittorisken. Efter en tröttsam dag med att lyfta allt på plats startade man etappen till Suez på 5500 sjömil. Genom det grunda Malackasundet nattetid skyndade man på med en massa ljus och åtgärder för att visa att man hade mycket folk, extra utkikar efter små, mörklagda båtar.

Härnäst väntade Suez-kanalen, kapten Neil Whittaker vittnar under en senare resa om ett ”orgaiserat kaos”, med lotsar, inspektörer, klassningssällskap, och allehanda ”affärsmän” ombord. Ankring på redden när det är trångt i hamn är en särskild historia. Fartygen svänger ju runt med tidvattnet, så man måste ha en god radie fri mellan fartygen. En episod i boken berättar om problemet med att ankra upp nedanför Gibraltars klippor med 60 meters djup. Aldrig förr har jag varit med om att sticka ut 250 meter ankarkabel, berättar rapportören.

Alltefter som man flyttade byggena ”österut” till ändras uppdraget för site managers, dvs de som representerar Stena RoRo på varvet och kvalitetssäkrar bygget. Jonas Melin, som är biträdande site manager i Weihai berättar att teamet består av 22 man varav 7 är europeer och 15 kineser, med betydande erfarenhet på flera områden.

Laget storlek beror på antalet fartyg i den aktuella serien. Lagandan är där, precis som till sjöss, även om var och en har olika ansvarsområden. Det gäller att inspektera kvalitet, samverka med klassningssällskapet (också de bestående av europeer och kineser).

Varvets ambition är att leverera kvalitet så att man kvalificerar sig för kryssningsfartygsmarknaden. Interiörer konstrueras på plats av ett tyskt företag som satt upp en fabrik inom varvsområdet som producerar kabiner med färdiga våtrumsinstallationer, som baksas på plats i fartyget med hjälp av plattformar på hjul.

Fyra av de nio fartygen i ordern är avsedda för externa kunder och skall anpassas för dessa rederiers tänkta uppdrag för fartyget ifråga. Deras representanter dyker upp då och då för att kontrollera kvalitet och tidsplan, men de har ingen permanent organisation på plats. Två av de dessa ”externa” leveranser skall utrustas med gas-framdrift (LNG), vilket innebär att gastankar måste installeras.

Å andra sidan är huvudmotorerna är ”bi-fuel” vilket ändrar designen av motorrummet i och med att de vanliga apparaterna för hantering av tjockolja (separatorer och ”heaters”) inte behövs. Jonas uppskattar variationen i jobbet och ser det som err viktigt steg i hans personliga utveckling. Det nära samarbetet med varvet stärker relationerna med varvet, inte minst vad gäller nästa projekt som avser ”Global Mercy” där man utvärderat underleverantörer och lagt flera nya leverantörer till listan över godkända.

Historien med Global Mercy

Global Mercy är en särskild historia. Det var familjen Don Stephens från USA som sedan 60-talet drivit en välgörenhetsorganisation med sjukhusfartyg som erbjöd fri sjukvård i hamnar längs Sydamerikas och Afrikas kust. Man använde sig av utkonkurrerade passagerarfartyg, med stora kabiner, som anpassades till uppgiften. Det senaste hade varit DSBs färja ”Dronning Ingrid” för Stora Bält som hade blivit utslagen av bron, men som byggdes om för att ge plats åt 5 operationssalar, 80 sjuksängar och kabinplatser för 260 frivilliga. Der kallades därefter African Queen.

Ombyggnaden hade emellertid blivit väldigt dyr och när ”Mercy Ships”, som välgörenhetsorganisationen nu hette, började planera för ett nytt sjukhusfartyg vände man sig, via förmedling, till  Stena RoRo där Per Westling nappade på projektet och ett första möte ordnades 2012. Diskussionerna med Don Stephens resulterade i ett nybyggnadskontrakt. Detta byggde på arbetet med ett nytt RoPax-fartyg som inte kommit att fullföljas till bygge på grund av den osäkerhet som följde på finanskrisen 2007 – 2008. Denna konstruktion modifierades nu till ett sjukhusfartyg; fartyget kortades, hanteringen av medicinskt avfall säkrades, däcken  höjdes. Offerter inbjöds och till slut valdes ett kinesiskt varv med kontraktsskrivning i slutet av 2013. Varvet och underlevrantörer samrabteade väl och fartyget, ”Global Mercy”, sjösattes i februari 2018. Eftersom ägaren är en välgörenhetsorganisation, som är beroende av donationer, tar handläggningen av alla tillstånd etc. längre tid, men beräknas starta sin verksamhet med 6 operationssalar. 102 akutbehandlingssängar, 7 intensivvårdsplatser och 90 övriga sjukvårdsbäddar.

Stena ingick under 2017 ett partnerskap med Mercy Ships, som bland annat innebär att Stenas anställda kan ges  möjlighet att arbeta som volontärer ombord, utan lön men med täckning för kostnader. Flera har haft erfarenhet av att arbeta som volontärer på Africa Queen, bland andra sjömannen Alexander Gustavsson. Han tyckte bra om upplevelsen. Bland annat detta att Mercy Ships hyrde in lokal arbetskraft för att arbete på däck när man var i hamn. Det gick visserligen lite långsammare än man var van vid hemifrån, men man lärde sig att leda arbete, t.ex med att knacka rost, med tålamod. Och man fick lära sig att kommunicera; det var åtminstone 50 nationaliteter bland besättningen. Ibland fick barn som var patienter komma upp på däck för att leka. Glädjen och tacksamheten från föräldrarna värmde.

Alexander ser tillbaka på dessa månader som en ”magisk” period av sitt liv.

Konvertering

Genom sin affärsinriktning på att hitta enkla, flexibla lösningar för de fartyg som skulle fungera i denna föränderliga ”shipping”-värld, blev Stena RoRo duktiga på att konvertera fartyg för att passa nya uppgifter och en pågående teknisk utveckling i hamnarna. Högre fordon, varierande sammansättning av lasten, större eller mindre andel personbilar, med åtföljande behov av kabiner och sällskapsutrymmen, varierbara ramper.

Många olika slags åtgärder för miljön har vidtagits, från motorer färdiga för gasdrift till val av miljövänliga färger som ändå skyddar från påväxning, reflektorer på fönster och belysning med hjälp av LED-lampor.

Kärnan i affärsidén är detta med flexibilitet som möjliggör lätt anpassning till nya uppgifter för fartygen. Därför måste man vara duktig på att föra konstruktiva dialoger med kunder. Oftast blev det fråga om förlängningar av fartygen för att få in mer fler fordon. Ibland gör mixen av lastfordon och personbilar att utrymmena på övre däck behöver omdisponeras.

Detta med att beställa en hel serie av fartyg för att få en bättre förhandlingsposition uppmärksammades förstås av varven själva och en del tog fram koncept för t.ex series av gastankers. Är man då välpositionerad i marknaden och tekniskt kompetent kan man göra fynd bland varvens erbjudanden liksom i att hjälpa ägare till sådana fartyg till anpassning senare i kedjan av försäljningar och förvärv av sådana serietillverkade båtar.

Teknik för snabb lastning och lossning behövde ändras med ändrat varuflöde. Man behöver hela tiden hålla reda på vad som händer med de fartyg man konverterat så att man kan lära av erfarenheterna. Pantha Rhei! Allt är under ständig förändring i denna uråldriga verksamhet – shipping.

Projekt sedda som narrativer

Vad är det som pågår i Stena RoRo? Vad är det som håller organisationen samman genom alla dessa äventyr? Inte är det den formella organisationen, med avdelningar, sektioner, och divisioner. Det har ändrats flera gånger och inte är särskilt noga med formella befogenheter och territoriebevakning. Jag tror ”The Story of Stena RoRo” lever genom projekten och deras mening för de inblandade. Finns det någon teoretisk ram att lägga över detta fenomen, som kan förklara hur den här organisationen fungerar? Jag tror att det är kommunikationen snarare än finansiella flöden och kostnadsstrukturer som är nyckeln och gör härmed ett försök att förklara hur kommunikation i form av projektberättelser kan få organisatoriska effekter: I centrum står då berättelser (narrativer) om våra projekt i relation till designfirman i Köpenhamn, operatören i Aberdeen, järnvägen och dess färjor i Canada, eller varvet i Weihai.

För att peka ut hur berättelser har en organiserande effekt behöver man gå tillbaka till den ryska etnologen Vladimir Propp som studerade vad det var som gjorde att vissa folksagor lever kvar över århundraden (Hans och Greta, Askungen, etc.). Jo, det beror på att de har en viss form (som jag strax skall gå igenom). Detta har tagits upp inom lingvistik där det växte fram en kritik av traditionell forskning kring ord, grammatik och satsbyggnad. Ur detta hade kommit resultat om vilka egenskaper en mening skall ha för att utgöra ett löfte eller ett kommando etc.

Kritiken ledde så småningom fram till att, enkelt uttryckt, det är mottagaren som bestämmer ett meddelandes mening. Då blir det förstås intressant att studera hur mottagaren går till väga för att tolka innebörden av det man ser och hör. Det är här Vladimir Propp kom väl till hands. Hans ”berättelsens kanoniska form” blir verktyget som man använder för att ge mening år det man upplever. Har man förstått vad det var som hände är man beredd att agera på basis av den informationen och vi har en anknytning till pragmatismen – man kan ”förstå” enstaka händelser…

Man behöver inte artificiell intelligens och Big Data! Det kan visserligen bli fel ibland, men då lär man sig av det och går vidare.

Berättelsens kanoniska form

När vi tolkar en företeelse som vi upplever använder vi oss av en ”mall” som är en berättelses kanoniska form. Vi gör företeelsen ”account-able” – vi kan redogöra för den eftersom vi förstått dess mening. ”Mallen” består av fyra delar som vi fyller i – skulle vi sakna information avseende någon del fyller vi i med rimliga antaganden. När de fyra selarna är ifyllda och hänger ihop har vi förstått och kan agera. Varje del av mallen kan, i sin tur, vara en berättelse. Den som vill fördjupa sig i den lingvistiska teorin bakom mallen kan med fördel läsa Cooren (2000). Jag tar de engelska beteckningarna på mallens delar:

  1. Manipulation (Berättelsen startas av att någon ”wants to” eller ”has to” – rädda prinsessan undan draken)
  2. Competence (Huvudpersonen skaffar sig tillgång till de resurser och den skicklighet som krävs  (hjälp av vänner t.ex)– riddaren hämtar häst, rustning och svärd… Bond går till Q och fåt ”gadgets” som visar sig bra att ha med sig)
  3. Performance (Huvudpersonen genomför de handlingar som krävs – prinsen kämpar ner draken … Bond spränger S.P.E.C.T.R.Es anläggning i luften)
  4. Sanction (Berättelsen avslutas med att huvudpersonen belönas eller bestraffas för sin prestation – prinsen får ”prinsessan och halva kungariket” Vi andra får ökat anseende och ”socialt kapital”)

Först bör man notera att i den första och sista delen av mallen förekommer värdeomdömen. I första delen är det fråga om vad som driver berättelsen – att någon ”vill” något, eller att någon är förpliktad att göra något. I den sista delen får berättelsen ett slut genom att föredömligt agerande belönas (eller förkastligt bestraffas). En organisatorisk effekt blir ju då att någon får ökat anseende (och kommer att anlitas igen).

I den andra delen av mallen är det fråga om att utrustat sig med resurser och kompetens att genomföra handlingen. Man ber om hjälp, slipar sitt svärd och sadlar sin springare. Projektets förutsättningar skapas.

Den tredje delen kräver praktisk skicklighet för att genomföras. Här grundas bedömningen av handlingens värde (för andra – det är ju andra som hyllar det föredömliga handlandet i sista momentet.

Som nämnts, fyller iakttagaren av skeendet (eller mottagaren av meddelandet) i eventuella luckor med hjälp av rimliga antaganden utifrån det man vet tidigare (”Man måste ha en kraftig häst för att kunna slå ner en drake.” ”Han borde ha tagit hjälp av en bågskytt för att …”).

När man fått ihop en rimlig ”redogörelse” (account) för händelsen – som nu blivit handling – säger man ”Aha!” och lägger den på minnet. Den går eventuellt in i det organisatoriska minnet som en tillgång (”Så här kan man göra!”) i erfarenhetsbasen – kompetenskapitalet som man kan dra på vid framtida projekt.

Medvetenheten om att man (eller någon annan) kommer att avkrävas en redogörelse (account) för hur man tillvaratagit mandatet att genomföra projektet ifråga gör att man som organisationsmedlem agerar etiskt. Man har anledning att göra sitt handlande ”account-able”.

Detta är vad jag läser ut av ”Stenability – The Story of Stena RoRo”. Verkar det rimligt?

Eftertanke

Man behöver i sådana fall en lugn och välinformerad ledare som delegerar och kontrollerar att visat förtroende har infriats.

Jag intervjuade själv Dan Sten Olsson för inte så länge sedan inför boken som kom ut i år ”När Molnen Hopar sig – Svensk företagsledning förr och nu”.

Jag tyckte jag kunde testa honom lite om rutten Europa – Kina norr om Sibirien (nu när isen smälter). Saken var den att jag några år tidigare hade haft ett antal ryska studenter i en kurs för doktorander anordnad av Universitetet i Nordaland i Bodö.

Bland studenterna fanns en ung kvinna som studerade nickelexporten från Norilsk i Sibirien och jag hade tillfälle att diskutera avhandlingsarbetet med henne flera gånger. Jag trodde att jag hade goda kunskaper om sjöfarten söder om isen och att detta var ett område där det skulle hända saker. Tiden från Rotterdam till Kina kunde ju reduceras med en vecka.  

Jag insåg snart att mina kunskaper redan var obsoleta och att Dan Sten vore en bra källa om jag ville veta mer.

Referenser:

Bergenek, Anders & Richard Sahlsten, (2020), Stenability – The Story of Stena RoRo. Göteborg: Breakwater Publishing.

Cooren, Francois, (2000), The Organizing Property of Communication. Amsterdam: Benjamins

Jönsson, Sten, (2021), När Molnen Hopar Sig – Svensk företagsledning förr och nu. Göteborg: BAS.

Khalill. Laleh, (2020), Sinew of War and Trade: Shipping and Capitalism in the Arabian Peninsula. New York: Verso

Lanchester, John, (2021), Gargantuanisation (review of Khalill (2020)). London Review of Books, Vol 43, no 8, pp 3 – 6

Lämna ett svar

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *