Från regler till tillit?

Den här texten är ett kapitel i boken Leda med tillit (2018), utgiven av Idealistas förlag och framtagen på uppdrag av Akademikerförbundet SSR och Svensk Chefsförening. Mer information om boken hittar du här.

I boken Leda med tillit (Idealistas förlag 2018) argumenterar flera forskare för att minska regel- och detaljstyrning i offentlig verksamhet och i stället öka tilliten och ge utrymme för professioner, kunskap och kompetens. I det här kapitlet visar Sten Jönsson och Rolf Solli att när reglerna blir omfattande bedöms handlingar utifrån om man gjort rätt eller fel i förhållande till reglerna, inte utifrån handlingarnas resultat. 

 

Vi tar vår utgångspunkt i hur managementideer förändras men samtidigt lever kvar när nya tillkommer. Vidare för vi ett principre­sonemang om hur vi ser på regler respektive tillit innan vi lyfter fram vardera ett fall av just regler respektive tillit. Till slut kan vi visa att modern styrning måste bygga på att kompetens ges utrymme.

Förändring som ordning

Det finns en uppsjö av idéer om hur managementtekniker antas och införs. Vi är inte annorlunda än andra forskare och debattörer så vi tar en idé som passar vårt syfte med denna text. Vi avser att visa att samhällsorganisationen har ett överskott på regler och går mot under­skott av tillit men att det finns lösningar som är allmängiltiga. Metoden för en positiv utveckling är att skapa tillit och det görs genom att lyfta fram kompetens som inriktar sig mot det ”allmänna bästa”. Managementidéer för en ständig kamp för överlevnad. De idéer som just nu anses vara rimliga och bra kommer att utsättas för kritik. Ibland klarar den förhärskande idén – kalla den myt – kritiken och lever vidare men förr eller senare blir den utslagen av en ny idé. Ofta lever de ändå kvar tämligen ograverade i bakgrunden men utan namn.

Ibland försvinner själva iden men den praktik den givit upphov till lever kvar som sediment. Dessa sediment bildar lager på lager och är under ständig tillväxt.

I princip finns det två grundläggande managementprinciper när det gäller att få andra till att göra det man själv vill: Vi kan konstruera regler som vi på olika sätt får folk att följa. Det handlar då om hur man ska göra och inte göra, eller vad som ska uppnås och vad som ska undvikas. En annan väg är att bygga styrningen på värderingar. Den förra ordningen kan vi kalla regler och den senare tillit.

Regler som princip

En fransk, kritisk sociolog (och han lutade sig då mot Rous­seaus avhandling om socialt kontrakt på 1700-talet) har sagt att när människor sluter sig samman i gemenskap uppstår en mängd regler för hur man ska umgås. I en sådan gemenskap flyter ledare upp till ytan. Deras ”flytförmåga” bygger på att de är lite skick­ligare än de andra i att kringgå och tänja på reglerna. Om dessa ledare, när de blivit chefer, fortsätter att tänja och kringgå i sin numera offentliga roll ser medlemmarna i gemenskapen detta och tar efter. Dessa ledare är ju ”talespersoner” för sitt parti, sin grupp eller förvaltning – och medlemmarna tolkar hur de agerar. De senare har då ständigt problemet att avgöra om talespersonen agerar för det ”allmänna bästa” eller av egoistiska skäl. Därför måste ledarna vara helt oförvitliga och markera sitt regelföljande. Annars stimulerar de korruption.

Det enda i längden hållbara skälet till att ha kommuner är deras uppgift att sköta det lokalt gemensamma samt omfördela resurser från de rika, starka, och friska till de sjuka, svaga och fattiga. För att få behålla rätten till detta angelägna uppdrag och arbete måste kommunen behålla medborgarnas tillit. Samma gäller självklart staten som orga­nisation. Välfärdens kärna är trygghet. Staten hanterar trygghet i form av polis (med sjunkande tvåprocentig uppklarandegrad) och försvar (med erkänt för lite resurser). Återstår brandkår (i hög grad frivilligbaserad) vid sidan av vård, skola och omsorg. Inom de sistnämnda områdena har staten gjort uppdraget mera komplicerat genom en tidvis generös flyktingpolitik med ålägganden som inte matchas av tillförsel av relevanta resurser och kompetens. Problem kallas för ”utmaningar” och kritiker avfärdas med tillmälen rörande kritikerns karaktärsegenskaper i stället för med goda argument. Medborg­arna ser detta och upplever det som sin verklighet. Det leder till att tilliten för samhällets myndigheter och förvaltningar minskar vilket avspeglas i olika opinionsmätningar.

Ett fall av regler

Vi tror att den största boven när det gäller tillit för kommunal verk­samhet är Lagen om offentlig upphandling (LOU) som tillåter och ofta främjar omfördelning – tvärtemot kommunens uppdrag – från de svaga till de starka. På något konstigt sätt har föreställningen att privatägd verksamhet automatiskt är effektivare än en offentligägd fått ett medialt fäste. Så är det naturligtvis inte, som var och en kan lära sig i en första förberedande kurs i ekonomi. Om något så är det konkurrens som främjar effektivitet!

Främjar då inte LOU konkurrens? Nej, tvärtom, upphandling sköts av jurister som tror att effektiviteten ligger i att skriva vatten­täta dokument för att hindra snikna privata företag att sko sig på kommunens bekostnad. Leverantörerna ser detta och anlitar egna jurister som tror att effektivitet ligger i att skriva vattentäta doku­ment som hindrar kommunen att skinna en stackars företagare. När väl kontraktet är skrivet efter att ett formellt förfarande upprättat ett sken av konkurrens, måste den som vann kontraktet (nästan alltid på basis av det lägsta budet) säkra sin ekonomi genom att hålla låga kostnader. Inom skola och omsorg där den helt avgörande fram­gångsfaktorn är kompetent och engagerad personal tvingas man då spara in genom att hålla löner låga och trixa med vikarier, eller också byter man bransch och hyr ut arbetskraft i bristyrken, eller lokaler i ”boenden”, allt till hutlösa priser och i effektivitetens namn. LOU kan för övrigt med fördel avskaffas och ersättas med en värde­diskussion och revision. Hur kommer nu regler in i allt detta? Jo, många regler skymmer sikten!

Tillit som princip

Vi har inspirerats av en tysk (Niklas Luhmann 1927-1998) som i sin tur inspirerades av en amerikan (Talcot Parson 1902-1979). Det är mycket vi inte håller med om varken hos den ene eller den andre, men en del har de sagt som är tänkvärt.

I grund och botten är tillit trivialt. Vi skulle inte stiga upp på morgonen om vi inte kunde basera våra handlingar på en stor portion tillit. Hur vet man att golvet håller? Hur vet man att vattnet till kaffet inte är mer förgiftat än man vill? Hur vet man att de flesta kör bil på rätt sida (även om det kan vara olika beroende på var man är)? Svaret är att det bygger på erfarenhet av hur saker och ting fungerar.

Men om allt skulle bero på tillit blir det inte något av med tillit. Tysken vi nämnde nyss satte tillit i relation till risk. Det är när det föreligger risk av betydelse som tillit spelar en intressant roll. Vi överlämnar vårt barn, det dyraste vi har, till barnvakten utan en massa detaljerade förhåll­ningsregler och litar på att hen parerar för de risker som kan dyka upp.

I princip finns det två grundläggande managementprinciper när det gäller att få andra till att göra det man själv vill.

Tillit konstrueras olika beroende på om det är individer eller system det handlar om. När det gäller individer skapas tillit genom att indi­viden ifråga visar sig vara pålitlig i något viktigt avseende.

Här är vi dock mer intresserade av samhällsorganisationen vilken alltså kan ses som ett system. Även om man säger att ”äpplet inte faller långt ifrån trädet” och menar att ett barn är likt sina föräldrar och därför kan bedömas som om de vore lika är det mycket mer av den varan när det gäller system. Legitimering är ett exempel på hur tillit överförs. En legitimerad läkare kan man lita på, även om det är en ny varje gång man kommer till vårdcentralen. Professioner har alltså en stark överföringsmekanism att ta till, i varje fall om omgivningen ser dem som just professioner.

Huvudpoängen i vår teori är att tillit används vid risk för att menings­full handling ska komma till stånd. Tillit, risk och handling är nyckel­orden.

Ett fall av tillit

För några år sedan fick vi möjlighet att följa 21 förvaltningschefer under två år. Vi träffade dem normalt en gång i kvartalet. Deras situ­ation var att de skulle bygga upp var sin förvaltning efter en tämligen omfattande omorganisation. Som forskare var vi bland annat intres­serade av det som kallas kritiska händelser. Med kritiska händelser menas händelser som har eller kunde haft avgörande betydelse för hur organisationen fungerade. Kritiska händelser är inget ovanligt intresse, det har använts i många år för utveckling i så vitt skilda sammanhang som design av flygplan och redovisningsrevision.

Vårt fall av regler visar att när reglerna blir omfattande och starkt styrande blir resultatet lidande.

Vi fick ihop 176 kritiska händelser bara under det förstå året. En av dessa händelser fick vi av en förvaltningschef som berättade om det man trodde var ett fantastiskt resultat under ett kvartal. Tyvärr visade det sig att resultatet berodde på att en av de nyanställda inte visste vad hen skulle göra med fakturor, hen låste helt enkelt in dem i ett skåp. Brist på kunskaper kan generera en kritisk händelse.

En ganska stor andel av de kritiska händelserna handlade om regler av olika slag. Förvaltningscheferna förväntades till exempel hålla sin budget även om förutsättningarna var varierande. Sparande handlar ofta om att hålla sig till regler. Kritiska händelser härvidlag blir ofta en fråga om konfrontation med åtagande. En förvaltningschef sa: ”De säger att vi ska spara en miljon kronor på lokalytor. Då säger vi att det blir tre skolor och det klarar vi inte”.

Vi utgick alltså ifrån 176 berättelser som bildade elva kategorier i ett andra steg (se figur 2). Elva kategorier är mycket att hålla reda på så vi monterade ihop sådana som hade en liknande poäng. Därigenom skapas sex kategorier. I ett fjärde steg reduceras dessa kategorier till två; Spelregler och Åtagande. Detta betyder att när vi frågar efter händelser som handlar om tillit får vi antingen berättelser som handlar om spelregler eller åtagande. Tillit studerat på vårt sätt handlar alltså om både spelregler och åtagande som grundelement.

När vi nu har två kategorier av tillit kan vi börja resonera om vad det innebär att ha eller inte ha spelregler, vad det betyder att det föreligger åtagande eller ej och hur kategorierna kan kombineras. Mest intressant är hur regler och åtagande förhåller sig till varandra när det är tillit som ska diskuteras. Situationer som kännetecknas av låg grad av åtagande och inga regler leder till apati, inget blir gjort. Situationer med för mycket regler och stort åtagande att följa reglerna leder till rigida lösningar. Lagom är lösningen.

Poängen

Vårt fall av regler visar att när reglerna blir omfattande och starkt styrande blir resultatet lidande. När reglerna får starkt fäste förskjuts resultatet till bakgrunden. Handlingar bedöms utifrån om man gjort rätt eller fel i förhållande till reglerna. Samtidigt visar vårt fall att regler behövs för att skapa tillit, men det ska vara i måttliga mängder. De tillitspräglade organisationerna måste ge utrymme för engage­mang, kompetens och vilja att göra bra saker. Ledarskap handlar om att hitta balans mellan engagemang, kompetens och vilja att göra bra saker. Det handlar inte längre om låt gå-ledarskap och inte heller peka med hela handen-ledarskap. Det handlar om att hålla sig till ledare och medarbetare som det går att lita på och att göra det.

Sten Jönsson, professor emeritus var en av dem som ledde den företagsekonomiska forskningen till att också omfatta offentlig sektor. Han har författat banbrytande böcker som Beslut och handling (med Nils Brunsson) och A city facing stagnation. Sten har också lämnat stora bidrag inom redovisningsforskningen såväl som till managementlitteraturen i allmänhet, inte minst på senare år inom bank- och managementfältet. Han är verksam vid Gothenburg Research Institute, Göteborgs universitet.

 

Rolf Solli är professor i företagsekonomi. Rolf har genomgående ägnat sig åt styrning, organisering och ledarskap inom offentlig sektor och har bland annat publicerat böcker inom styrning och ledarskap. Rolf har i många år arbetat tillsammans med Sten Jönsson på temat förtroende. Rolf har bland annat varit prefekt för Förvaltningshögskolan i Göteborg och föreståndare för Gothenburg Research Institute. Han är verksam som professor och föreståndare för Centrum för välfärdsstudier vid Högskolan i Borås.

Referenser

Czarniawska, B.; Solli, R. (red.) (2001). Organizing metropolitan space and discourse. Malmö: Liber Ekonomi.

Czarniawska, B.; Solli, R. (2016). Hybridisering av offentliga organisationer. Nordiske Organisasjonsstudie1􀀈 18(2). s. 23-36.

Brorsrröm, B; Haglund, A; Solli, R. (2014). Förvaltningsekonomi. Lund: Studentlitteratur.

Brunsson, N.; Jönsson, S. ( 1979). Beslut och handling: om politikers inflytande på politiken. Stockholm: Liber.

Johansson, I.; Jönsson, S.; Solli, R. (red.) (2006). Vardet av förtroende. Lund: Studentlitteratur.

Jönsson, S. (1982). A city administration facing stagnation: political organiza­tion and action in Gothenburg. Stockholm: Swedish council for building rese­arch (Statens råd för Byggforskning).Jönsson, S. (1985). Eliten och normerna: drivkrafter i utvecklingen av redovis­ningspraxis. Lund: Doxa.

Jönsson, S. (1985). Eliten och normerna: drivkrafter i utvecklingen av redovis­ningspraxis. Lund: Doxa.Jönsson, S. (

Jönsson, S. (september 2014). The appropriate banker and the need for onto­logical re-positioning. Scandinavian]ournal ofManagement, 30(3). s. 372-381. Jönsson, S.; Solli, R. (1994). The Professional Dialogue and Finances in a Caring Setting. Management Accounting Research. Elsevier

Jönsson, S.; Solli, R. (1994). The Professional Dialogue and Finances in a Caring Setting. Management Accounting Research. Elsevier LTd, 4( 4 ). s. 301-320. Jönsson, S.; Strannegård, L. (red.) (2015). Ledarskapsboken. Stockholm: Liber.

Jönsson, S.; Strannegård, L. (red.) (2015). Ledarskapsboken. Stockholm: Liber. Rombach, B.; Solli, R. (2006). Constructing leadership. Reflections on film heroes as leaders. Stockholm: Santerus Academic Press Sweden.

Rombach, B.; Solli, R. (2006). Constructing leadership. Reflections on film heroes as leaders. Stockholm: Santerus Academic Press Sweden. Solli, R. (2014). Kvasimarknader – en praktik med stora variationer. I E. Blenn­berge & T. Brytting (red.), Äldreomsorgen: Praktiken, debatten och framtiden.

Solli, R. (2014). Kvasimarknader – en praktik med stora variationer. I E. Blenn­berge & T. Brytting (red.), Äldreomsorgen: Praktiken, debatten och framtiden.

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *